中國不少企業為什么容易虧損？并不是這些企業的管理不行，反而是這些企業的管理水平太高了，超過了它們的經營水平！
我們的大部分企業還在薄利多銷的經營水平上，但是很多這樣的企業竟然開始了流程再造的努力，結果一定是虧損！
我以同樣的理由開始擔心很多企業的管理培訓，因為我常常被企業邀請為員工講解領導力或者企業戰略，我想這樣的培訓會產生反作用的，因為你給員工的培訓超過了員工所承擔的責任，這樣的培訓我稱之為“培訓過度”。
當一家企業的管理水平超過經營水平的時候，這家企業離虧損就不遠了。
國外倡導領導做仆人，管理就是服務，但是我們需要確認管理到底為什么服務？
我們知道管理與經營是管理者需要具備的兩種能力，經營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確。從這個意義上說經營是第一位的，管理是第二位。
管理始終為經營服務，可以這樣比較來說明：在經營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理和規模管理；在經營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質和品牌管理；如果像聯邦快遞一樣在經營上選擇“隔夜服務”，管理上就要進行流程管理；如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理。
看看沃爾瑪，沃爾瑪的戰略和許多中國企業的選擇是一樣的，“總是用最低的價格銷售”，但是相對于中國企業而言，沃爾瑪成功地成為全球最大的企業，盈利和增長最好的企業，而我們的企業不是。其實沃爾瑪和我們的企業在經營戰略上沒有差異，成功之處恰恰是管理水平和經營水平匹配的結果，這也是為什么業界很多企業“低價銷售”鮮有成功的關鍵所在。
組織管理觀決定了人們如何進行管理活動，只有清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為。管理應對績效負責，管理是一種分配，管理之所以不能凌駕于經營，是因為管理是手段，經營才是目的。手段是為目的服務的，而不是為了展示誰是管理大師。
1. 管理是沒有標準答案的。你面對的資源和環境，決定你應該采取什么管理手段，面對管理思路，你最好不要有喜好，不要刻意去設計，這都會導致你不能審時度勢，犯機會主義錯誤。
2. 管理是動態的。今天管用的，明天不一定管用；別人管用的，你不一定管用。所以，權變很重要，在時間和空間（對人）上都要權變。“
管理做什么，必須由經營來決定；管理水平不能夠超越經營水平！
上文選自《管理的常識》，作者陳春花。陳春花一語道出經營和管理的差異性。
當前中國的大部分醫院領導者將管理凌駕于經營之上，在管理上投入的人財物遠大于在經營上的投入。尤其最近10年，中國的醫院在向國外醫院學習的過程中，不斷有新的管理理論被引入國內。
昨天學美國的信息化管理，今天學日本的精細化管理，明天學新加坡的優質服務，后天學德國的流程再造，大后天學臺灣的品質管理。
昨天做國內的等級評審，今天搞美國的JCI認證，明天做德國的TUV-SQS，后天做挪威的DNV-GL認證，大后天做德國的KTQ認證。
從以上的管理理論和認證可以看出，沒有一項是針對經營的。
大量的管理體系和培訓，壓得臨床醫護疲于奔命，鮮有時間用于自身專業技術的提升，更別提提升經營能力。
使得我們大量的科主任和院領導，看不懂經營報表，分析不了診療數據。大量的經營問題熟視無睹，無法針對經營的問題制定改進方案并推動落地執行。
如果把經營和管理分別比做醫院管理者的兩條腿的話，有一條腿非常粗，有一條腿非常細，兩條腿走路的時候是失衡的。
最后，許偉明忠告各位醫院領導者，你醫院的管理一定要為你醫院的經營服務，凡是短期和長期均不利于經營或對經營的幫助非常小的管理變革和理論，均可考慮不用。
當然，不在意經營效益的醫院可以另當別論。
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